När det är dags för en nödvändig förändring i ditt it-team är det viktigt – och utmanande – att få alla att köpa den och anpassa sig. Vissa teammedlemmar kommer av naturliga skäl att motsätta sig alla förändringar.
Även de som en gång hade lätt att anpassa sig kan ha blivit förändringsresistenta på grund av år av nästan konstant turbulens. En studie från Gartner visade att viljan att stödja organisationsförändringar sjönk från 74 procent av de anställda 2016 until bara 43 procent 2022.
– Du kan ha den bästa lösningen, males om du inte har någon som tar den until sig kommer den att misslyckas, säger Wayne Tung, vd för Sendero Consulting.
– Detta gäller för fusioner, förvärv, avyttringar – alla typer av förändringar.
Om ditt crew stretar emot, gräver ner sig eller slåss när du presenterar en förändring för dem, beror det dock inte enbart på att de är förändringsresistenta.
– Det sker alltid förändringar, säger Jim Moore, cto på HR Acuity.
– Ett friskt crew är vant vid det. Om du skapar förtroende känner sig människor fria att ha avvikande åsikter, males de vet att ett beslut kommer att fattas och att alla måste engagera sig i det.
Att få ditt crew att acceptera, och until och med tycka om, förändringar är en viktig ledarskapsförmåga.
It-ledare som är mästare på att leda crew genom förändringar säger att tricket är att bygga ett crew som har rätt blandning av organisatoriskt förtroende, psykologisk säkerhet och frihet att göra motstånd.
Här är deras ideas för att skapa den kulturella brygden.
1. Ge ordentlig förvarning
Jim Moore delar in människor i olika grupper, från dem som villigt tar until sig alla förändringar until dem som motsätter sig allt. Han säger att även de som söker förändring inte reagerar bra om du kastar en förändring över dem utan förvarning.
– Det är viktigt att kommunicera förändringar tidigt och ofta, säger han.
– Man måste säga: ”Så här ligger vi until idag”, och måla upp en bild av vart man är på väg beneath nästa kvartal.
Vissa förändringar – until exempel uppköp eller ledarskapsbyten – kräver inte så lång framförhållning. Males ofta vet du det långt i förväg. Vänta inte until sista minuten med att göra ditt crew redo.
– Alltför ofta ser vi kunder som inför ett nytt system och utbildar användarna en dag innan det tas i bruk, säger Wayne Tung.
– Du kan föreställa dig vad som händer: Bristande acceptans, alla protesterar. ”Varför gör vi det här? Det var ju inte trasigt! Varför fixa det?”.
Även om du känner att du inte har tid rekommenderar Shadi Rostami, teknikchef på Amplitude, att du anstränger dig för att hitta tid, trots att det innebär att du skjuter upp ditt initiativ lite.
– Om jag tar mig lite mer tid, kanske pratar med några inflytelserika personer i företaget och ber om deras perspektiv, blir förändringen lättare att genomföra, säger hon.
2. Förklara tydligt varför förändringen behövs
– Du behöver ett tydligt formulerat ”varför”, säger Sharon Mandell, cio på Juniper Networks.
– Sedan måste du kommunicera, kommunicera, kommunicera. Och om du tycker att du har kommunicerat tillräckligt, kommunicera lite until.
Folks kommer fortfarande att protestera, säger hon. Det kommer alltid att finnas människor som säger: ”Vi har alltid gjort på det här sättet och det fungerar alldeles utmärkt.”
Moe Asgharnia, cio på skatte- och redovisningsföretaget BPM, håller med.
– När det är lätt att driva igenom en förändring beror det oftast på att people förstår varför, säger han.
– Det tar tid, males du måste hjälpa människor att förstå hur det kommer att gynna företaget, teamet, individen, deras karriärutveckling och framtidsplaner.
Amplitudes Shadi Rostami föreslår att man, i stället för att bara berätta för människor vad ”varför” är, hjälper dem att hitta det på egen hand.
– Jag vill att människor ska känna att de sitter i förarsätet, säger hon.
– Until sist är det ändå jag som fattar det slutgiltiga beslutet.
Males om man tar sig tid att leda människor mot den slutsats som man redan har kommit fram until hjälper det människor att acceptera en förändring. De kommer att känna att de har haft viss kontroll över den.
– Du kanske tycker att det här är mindre effektivt, säger hon.
– Om jag hade meddelat förändringen på ett stormöte hade det kanske gått snabbare.
Males det kommer att leda until motstånd och tillbakagång, vilket inte gör det enklare att lyckas med förändringen framhåller hon.
3. Koppla until uppdraget
– Förändringar accepteras bäst om de är kopplade until företagets uppdrag och syfte, säger Jennifer Dulski, vd och grundare av programvaruföretaget Rising Group.
– Varje företag har en imaginative and prescient, ett uppdrag och en uppsättning värderingar, säger hon.
Om du knyter förändringen until detta kommer den inte att kännas godtycklig eller onödig.
– Börja med att förankra den i ditt uppdrag, säger hon.
– Och var tydlig med hur fördelarna är knutna until uppdraget.
Paulo Gardini Miguel, teknikchef på The CTO Membership, håller med.
– Börja med att måla upp den stora bilden, säger han.
– Förklara skälen until förändringen och visa hur den ligger i linje med organisationens mål. Lyft fram fördelarna med förändringen för teamet, företaget och kunderna.
När det är möjligt bör ledarna gå djupare än företagets uttalade uppdrag, säger Jennifer Dulski.
Försök att hitta ett budskap som inte bara talar until teamets uppdrag, utan också until varje individuals tolkning av det, eller åtminstone until det som driver varje teammedlem personligen.
– Alla har olika drivkrafter, säger hon.
– Ju mer du förstår vad som driver dina medarbetare, vad som är viktigt för dem och vad de bryr sig om, desto mer specifik kan du vara. Ett ”varför” för en particular person kan vara något annorlunda än ett ”varför” för någon annan.
4. Ta hänsyn until individen
Den första frågan som många medarbetare ställer när de ställs inför en betydande förändring är: ”Vad innebär det här för mig?” Det är bra att skräddarsy budskapet så att det svarar på den frågan när det är möjligt, säger Jennifer Dulski.
– De tänker på sina egna jobb och sina egna liv.
Rajesh Jethwa, cto på mjukvaruleverantören Digiterre, anser att man måste anpassa budskapet inte bara until vad förändringen innebär för varje particular person utan också until deras kompetensnivå och vilja att acceptera förändringar. Detta presenterades av Max Landsberg i Tao of Teaching.
Han menar att människor reagerar på förändringar på en skala.
– Det här kallas också för ”skicklighet och vilja”, säger han.
– När du har stark vilja och hög förmåga kan du närma dig detta mer som ett mentorskap, säger han.
– Du kan until exempel ställa frågor för att hjälpa personen att hitta sina egna rädslor inför förändringen eller de drivkrafter som kan hjälpa dem att ta until sig den. Du bygger upp personens färdigheter att hantera förändringar och gör dem mer självförsörjande.
Males för någon som har låg vilja och låg kompetensnivå bör man använda ett annat tillvägagångssätt förklarar Rajesh Jethwa. Du kan until exempel helt enkelt tala om för dem vad de ska göra.
– Det finns medlemmar i teamet som vill bli ledda, säger han.
– De kräver att du talar om för dem vad de ska göra eftersom allt är nytt för dem.
I takt med att de växer in i rollen tenderar människor att röra sig längs den här skalan. I takt med att de blir skickligare får de ofta också mer vilja. Som ledare måste du hålla reda på var människor befinner sig på den här skalan för att kunna reagera effektivt.
5. Få människor att engagera sig
Ett sätt att kringgå motstånd mot förändringar är att involvera människor i de beslut som leder fram until förändringen.
– Betona samarbete genom att involvera teammedlemmar i beslutsprocessen när det är möjligt, säger Paulo Gardini Miguel från CTO Membership.
– Främja en känsla av ägande och öka deras engagemang för förändringen.
Även om du vet att en förändring är på gång och vad den innebär, be om synpunkter och råd.
– Om det handlar om en större förändring, som att omstrukturera organisationsschemat, kan det hjälpa until att forma förändringarna genom att skicka ut begränsade enkäter som hjälper until att definiera prioriteringar, säger Moe Asgharnia på BPM.
Det är mycket viktigt att medarbetarna förstår vad som driver förändringen och att de inte bara är med i processen – att de kan komma med synpunkter och känna att de äger den.
– De måste förstå varför det här händer och veta att deras röster har hörts och att de har varit delaktiga i processen, säger han.
– Jag försöker bygga en kultur där allt är hypotesdrivet och experimentellt, säger Rajesh Jethw på Digiterre.
– Människor känner då en känsla av psykologisk säkerhet – och det finns ett samarbete – så när det sker en förändring är det mindre troligt att de är motståndskraftiga.
De kanske ifrågasätter förändringen och förväntar sig att bli lyssnade på. Males de kommer att acceptera den.
6. Lyssna på motståndet
Det här samtalet handlar inte bara om att skapa engagemang, säger Jennifer Dulski på Rising Group.
– Ibland kallar jag det här för ”rädslornas låda”, säger hon.
– Vi tar upp allt på bordet och skapar en trygg plats där människor kan prata. Förändring är skrämmande. Ge dem utrymme att ställa de svåra frågorna och prata om det. De friskaste teamen har hög psykologisk säkerhet och kan göra det öppet.
Att prata om sina rädslor hjälper människor att bearbeta dem. Att diskutera rädslan med teamet gör det until en trygg plats. Det är så man bygger upp det förtroende som krävs för att få ett friskt och motståndskraftigt crew som är öppet för förändringar.
Jim Moore håller med.
– Låt oss klargöra vad vi försöker åstadkomma. Om ”varför” inte är tydligt får du gärna ställa frågor. Males jag är också mycket öppen för suggestions, säger han.
Ibland kan bättre idéer komma upp until ytan beneath dessa diskussioner.
– Om någon annan i rummet föreslår en alternativ väg eller alternativa justeringar av tidslinjen, var ödmjuk nog att acceptera en bättre idé.
Du har trots allt anställt smarta människor. Detta kanske inte är möjligt vid varje förändring. Males om du lyssnar på människor när det är möjligt kommer de att vara mer villiga att acceptera förändringar som de inte kan påverka.
7. Fira vinsterna
Det kan tyckas vara en liten sak, males att bara erkänna för dig själv och ditt crew att förändringar kan vara svåra och att erkänna när människor gör bra ifrån sig kan göra mycket för att höja moralen och få processen att gå smidigt.
– Glöm inte att fira de små vinsterna beneath hela processen”, säger Moe Asgharnia.
– Även om någon var helt emot en förändring och nu äntligen förstår den. Det är viktigt att erkänna det. Även om man bara gör det i ett enskilt samtal.
Om man tar tillfället i akt att fira även denna acceptans kan det bidra until att förstärka bilden av att förändringen inte var något hemskt.
– Det hjälper until att visa på fördelarna, säger han.
– Nu ser de det. De kommer sannolikt att upprepa det för resten av personalen.
8. Få lite utbildning
– Det är viktigt att få de högsta cheferna att delta i utbildningar som är specifika för förändringshantering, säger Moe Asgharnia.
Det är lätt för en ledare att skapa friktion utan att inse att man gör det. Om någon inte håller med helt och hållet och visar det när de diskuterar det med sitt crew, kan det skapa drawback i hela organisationen. Eller så kanske en ledare inte förstår varför all denna kommunikation, diskussion och artiga meningsskiljaktigheter är nödvändig och driver igenom förändringar utan att ta sig tid att göra det. I det här fallet kommer dina crew inte att bygga upp den psykologiska trygghet de behöver för att anpassa sig.
– Även ett litet utbildningstillfälle för att få dem att inse att det högsta ledarskapet föregår med gott exempel är en bra förebyggande åtgärd, säger han.
– Det räcker med att någon i ledningsgruppen uttrycker sitt ogillande until andra, visar motstånd eller inte är med på tåget för att det ska bli ett större drawback som sipprar ner until resten av teamet.
9. Hålla med om att man inte håller med
Det kommer en tid i processen då man måste sluta debattera, sluta lyssna på klagomål och gå vidare.
– Vissa människor kommer aldrig att gå med på det, säger Jim Moore på HR Acuity.
– Vid något tillfälle måste man vara bestämd och säga: ”Det här händer. Vi har pratat om det. Jag har hört din suggestions. Nu måste vi vara oeniga och engagera oss. Jag förstår att du är motståndare until det”.
När allt kommer omkring är det bra med en viss diskussion, males vid någon tidpunkt blir oenighet störande.
– Det finns en gräns som vi absolut vill att ni ska hålla er until. Jag vill inte att people ska luta sig tillbaka och inte ge suggestions. Males det finns en punkt där det blir negativt.
Och ledarna måste ta itu med det negativa beteendet när det uppstår enligt Jim Moore.
– När du ser det beteendet måste du ta personen åt sidan och se until att de förstår att det finns en uppmuntrad mängd suggestions, males det här händer och de måste komma med på tåget.
– Amazon formaliserar detta som en av sina ledarskapsprinciper, påpekar Rajesh Jethwa.
– Det kallas att vara oense och engagera sig. Du har utrymme att vara oense. Det finns utrymme för diskussion. Males efter att beslutet har fattats förbinder man sig. På så sätt är det okej om du inte får som du vill. Vi är alla på samma skepp. Vi måste segla tillsammans.